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在破与立中寻求突围

    2月22日下午,集团组织子公司高层和集团公司中层以上干部,分享集团公司副总兼热电公司总经理曹清海的《震惊和思考》专题报告,内容振奋人心,我很欣慰。欣慰作为子公司的老总开始有这样的思考,这就有了自动自发,内生原动力的基础。在此,我想与大家分享三点想法。
    第一,我们集团横跨五个行业,各个子公司属性差异大,所属的发展阶段各不相同,集团无法出台统一的管理模式,也没有必要出台。所以只能依靠各子公司的管理层基于各自公司的行业出模式。百威的先进管理模式值得学习、值得借鉴,但前提是要改变员工的工作理念和工作意识属性,根据企业现状寻找适合自身的管理方式。第二,集团明确将公司定位于二次创业阶段,这需要各子公司从自身实现转型、升级,创新、改革,这种包括不论是营销模式还是管理体制、或是产品力的打造,新项目的拓展。当然,集团层面也会思考先进性项目的筛选与导入。第三,薪酬考核制度很重要,结果导向肯定要提倡,但没有任何一个制度是一蹴而就的,这需要不断去完善,架构需要重新梳理,定岗的合理与否,条条框框需要破而后立,更关键是固有的思维模式的改变。当然,这三点想法也同样适用于集团各部门。
    同时,还提三个要求:要求各子公司抓紧梳理自身的组织架构、定岗定员,这项工作早几年也在要求,但更多的可能是流于表面形式,因为集团无法给出各子公司的合理编制,也争论不过大家说的很多理由,完全需要依靠子公司管理层自身的精益求精,层级尽可能扁平,一个人的管理宽度10来个人或许还是合理的,如果一个人只有几个直属下级,那这个岗位设置合理性就值得商榷,或者是“不讲道理”的下指标可能也是一种操作方式;要求结合2019年度薪酬回顾,将薪酬增幅向绩效突出、表现上进的员工倾斜,要有一定比例的人员不能享受,不能搞平均主义,直线经理要做好薪酬回顾、绩效面谈工作,让员工知晓公司的倡导方向,存在缺点和努力目标;要求实施减员增效行动,社会的发展,人力成本在一个公司的占比越来越高,如何进行岗位整合,提升管理效率,是我们必须要采取的行动,这将作为今年各子公司管理层的一个考核指标。在此,我重申一下,这些要求不能影响我们对后备人才培养所设的岗,对培养人才的人员要求要有标准,要有具体人选,不能鸠占鹊巢。
    最后,我还想谈下主人翁精神。主人翁精神要提倡,但应该以制度来保证;主人翁精神的衡量,应该有具体标准,有具体量化结果,不能是空洞的。主人翁作为我们公司的企业文化内容之一,一直在强调,但大家现在回过头来看看,我们有多少员工体现出主人翁的责任感?我理解这需要制度来保障,如何设计制度,如何以结果为导向,也是我们管理层必须考虑的。当然,宣传、倡导也同样重要,要让员工感到不当企业的主人翁,是可耻的,只有把企业的事当作自己的事,如何做好、做精,才能实现企业更大规模、更快的发展,也才有更能发挥自己才能的舞台。同事们,让我们翻篇归零再出发,在实现集团二次创业路上努力奔跑吧。