年前走访百威公司公司后感触颇多，跟大家分享一下我的震惊与思考。震惊是真的，思考都很不成熟，更没想到相应好的办法，有些思考对热电是有一定可行性的，这一亩三分地我有底。对其他子公司因为没有深度了解，但希望有抛砖引玉之用。
走进百威公司公司办公楼，偌大的办公楼内只有几个人在办公，没有一点喧杂声，门庭冷落，根本不像一个正常生产企业该有的现象，但就是这样一个公司2018年的产值高达7.2个亿，人均220万元/人，利润达到了5937多万，人均18万元/人，税收14666万元，人均45万元/人，纳税排名台州企业第35名，民企第30名，天台县第2名。到达厂长办公室后，发现人不在这里办公，后经人力资源办公室主任介绍，厂长将办公室搬至人力资源办公室一起办公了，我问为什么？她说：这样可以减少空调使用率，达到资源最大化，这个回答让我非常震惊。可想而知一个厂长都这样做了，下面的员工会是怎么样？
让我同样震惊的有，进入整个生产厂区后，也没有车水马龙，欣欣向荣的景象，生产车间人员也很少遇到，剩下的就是整个车间整洁有序的生产，卫生打扫整洁，定位有序，几乎看不到跑冒滴漏，食品饮料行业能做到这样，使人不得不佩服。而车间的工作牌板上工作任务、考核标准、质量要求、培训内容、加分量化等清晰明确，通过工作牌板每位员工一年工作完成情况和积分简单明了。年终评先进和确定加薪对象就是凭工作完成情况每月考核结果积分确定。当我们还在为如何考核，如何加薪，如何评先进纠结无奈时，这不就是行之有效的方法吗？
再次让我震惊的是，这样一个业绩斐然的公司员工却只有330人。百威公司胡厂长还告诉我：他近三年就裁员100多人，这是上级指令很无奈，残酷而艰难，但也做到了。百威就要求你持续改进，不断提升效率，没有协商余地更何况2019年还要减员10%。胡长厂打趣地说：老外企业就是这样，让人感觉没有人性化，我们是资本主义，很羡慕你们社会主义。薪酬制度一般每人一年最多可加15%，而我们厂成绩突出的一位干部一年却加了78%，动力部经理有二次工资加了25%多，就是凭绩效考核说话。为什么在人员减少工作压力增加的情况下反而更能激发他们的工作热情，各项能耗指标能逐年下降，税利反而一直能名列前茅呢？垂死的资本主义，怎么垂而不死呢？那就是有一个能支撑企业健康发展的理念、有一套科学有效的管理机制。此刻我顿然领悟，好的管理体制，好的榜样不就在我们身边吗？我们需要向百威学习，我们还需要舍近求远吗？何况我们公司也有好多百威过来的干部骨干呢。
我们红石梁的“和”文化，本身没有错，“和”而不同么，但几十年进化到现在好像只有“和”了。
十几年来，“和”了制度，“和”了原则，“和”了企业发展原动力，考核力度越来越软弱，剩下的只能“和”稀泥了，请问还要“和”多久？我们的企业是否需要更多的竞争机制、狼性文化呢？我们邱总三、四年前就提倡减员增效，哪些子公司、部门做到了？
就说我们热电吧，我们要先把自己的事办好。2006年红石梁热电进入县工业企业十强，也走过一段快速发展的道路，我们总结的成功经验是：有一个责任担当的班子团队，有一种开拓创新的企业精神，有一套有效精细的管理制度。现在落后退位至第30名，基本上一年退一位。今年的企业家迎春座谈会，有的企业介绍20年增长100倍，有的几年增长几倍，上市公司越来越多，过去的无名企业，许多成长为行业大哥，我如坐针毡。梳理排名我们前面的企业，有几家过去在人才、资金、土地、厂房等生产要素上比我们强的？但他们都拥有骄人的业绩、良好的市场前景。而我们17年来，发展了多少，增长了多少？我们的核心产品、技术、竞争力在哪里？前景又如何呢？十几年来，我们企业仍处在怠速状态，虽然上过国道，但没上过高速，请问这是为什么？
是我们的战略定位错了？
是我们的干部担当意识淡化了？
是我们的开拓创新精神没了？
是我们的产品结构淘汰了？
是我们的体制机制落后了？
还是我们的企业文化退化了？
谁能告诉我？
这是否需要我们重新思考和定位？做好公司顶层设计？
这一错，我们错失黄金发展的十年，也错过转型升级的十年，在当今全球经济衰退的形势下，我们能否有更大的作为？能否翻篇为零再出发呢？出发了往哪走、路在何方？能否乘势而上，实现二次创业的梦想呢？
寻求改革的措施。随着形势的发展，我们热电越来越感觉到危机感，国家的政策、环保政策随时在变，我们的技改、发展规划根本跟不上政策变化快；来自用户的压力越来越大；天然气的推广逐步广泛；而企业面临的压力、变数会越来越大，面对这样的外部和内部压力，我们要扪心自问，企业该怎么办？练好内功，创新改革，转型升级是唯一出路。但内功怎么练、创新的途径、改革的动力在哪里？都值得每位干部去思考。因此我今天提出我们要向百威公司公司学习，榜样就在身边。
我们要学习百威先进的管理模式。向百威取经，要带着问题，带着自身的难点去学习，我们要学习他们高效的管理模式、严谨的考核制度、科学的现场管理三大方面，从生产、人力资源、安全、环保、卫生等方面入手。许多百威能做的，我们也能。我们学习不了全部，可以先学部分，学习不了细的，可以学粗的再细化。那些接地气、可操作性强适合我们公司发展的先学。我觉得可以先开一个座谈会，找一些老百威的骨干员工对照企业现状提提想法和建议，明确学习思路内容，由公司办列出学习提纲，再带着问题现场参观学习，最后进行总结汇总，开展内部制度改革。
内部要创新改革。我们公司目前无论在干部意识上，还是在机制上，有变大国企、机关化的趋向，很多管理没有跟进或滞后，干部管理粗放不够精明，员工技能水平提升慢。通用人才培养速度慢，缺少办法。天组【2019】1号文件，政府针对人才管理培养都有措施39条，我们怎么没有办法呢？我们集团是否可以制定一个《通用人才培养办法》呢？现在政府玩虚的倒实了，企业该实的却玩虚了。企业要有竞争力、要有活力就必须改革，使企业精简高效。而企业的活力、创新力均来源员工，提升员工的创新、激励来自与内部的考核机制，提倡3个人的活，2个人来做。部门要按岗核实、定岗定员、做到增员不增薪，减员不减薪的格局。人员的选聘可以直接由经理负责，经理选聘中层，中层选聘部门员工，员工直接对上级负责；比如调薪5%，可以3%薪酬用来基础考核、1%用于重点事件、项目奖励、1%用于平衡或成绩突出奖励。打破大锅饭和平均主义，没有必要平均分配到每个部门每个人，谁制度创新好，管理效率高就往谁倾斜。
我们公司目前考核机制也很有局限性，没有形成百舸争流、百花齐放的现象。老薪酬模式不敢破，怕形成不平衡；新员工觉得低，进不来、留不住；优秀人才找不到，找到了出不了待遇，给了待遇又用不好；老工人薪酬无激励、新员工技能跟不上又不肯学等弊端。我们的考核机制能不能有所创新，从而推动企业生产力的提升？
我们热电要突破固有的思维和想法，公司不是养老的地方，人人要清楚公司招你来是干什么的？要学会做“减法”减掉那些不做事没能力的人。项目建设要提前抽调一部分人员参与，做好提前学习，先做学生，后做老师；要把员工从要你学习，变成我要学习。多技能、双岗位、有职称的优先调薪，体现自身的价值；让那些不肯学习没有能力混混日子的员工坐不住，自然淘汰；建立公平、公正、公开的考核机制，拉开同级别差异，让真正有能力、有干劲、积极性高的员工有收入、有尊严、有希望；充分把考核机制用活、盘活，改变以前那种只奖不扣、扣了也无关紧要的考核模式；还要彻底解决考核疲软，干多干少、干好干坏一样的弊端，形成没有完成目标的不发放，甚至于处罚的考核方式；各部门要全面梳理部门人员和岗位，提前谋划人员整合方案和薪酬回顾考核方案。实现人员能进能出，让真正想干事，能干事，干成事的员工有发展平台和空间。内部管理要突出人才培养和机制创新，内部管理和项目建设二手都要抓，二手都要硬，为新厂建成后有效运行打下基础。
我们办企业的，无论干部还是员工，都必须明白：发展就是硬道理，效益就是硬指标，一切以结果为导向、业绩论英雄。因为市场不相信眼泪，办企业不需要花拳绣腿。我们不能指望别人会雪中送炭，企业的命运只能攥在自己的手里。我们有责任把握好每一个决策，每一次机会，做好职责中的每一件事。
我把热电放桌上自我解剖，是尴尬和痛苦的。但还是欢迎大家拿刀参与剖析，帮助去除病灶、陋习。我们红石梁热电在前途抉择的十字路口上，必须精神饱满，轻装出发。我们期望通过二年时间，建成一个新热电，健全一套新制度，培养一批新干部，迎来一个新起点。
扫二维码用手机看
